【编者按】本文作者张岳维总顾问师，自1988年大学材料系毕业即投身台湾积体电路、LCD、LED的高科技制造行业，从基层工程师一路历任到品质、营运副总等高管。曾就职于华邦电子、友达光电、晶元光电，现任职于众行管理顾问公司。集微网经授权发布。
思想文化的型塑 - 三化经营，效率与效能可以兼得
上一讲我们提到三化经营：标准化、合理化、简单化的持续工艺流程改善，创造可以快速大量复制高良率产品的经营环境。这一讲我们先从美式、日式到台式管理的差异详细道来。才能知道后来台积电怎么从科技业的海底捞变为米其林顶级。
工作伦理消除专业分工的界面
先讲一个故事，朋友到欧美开办分公司，起初先租办公室，等到新公司建好要搬迁的时候，他如往常地要求当地员工自己打包并清洁、清空时，却被认为不可思议，质疑这样违反劳动合同，要找专业搬家及清洁公司执行才对。台籍员工却甘之如饴，认为举手之劳，还可以帮公司省钱，尽速开展。欧美的管理分工明确，一切专业化，要说清楚，谋定而后动，优点是保障效能但是界面增多效率下降。台湾管理比较容许弹性flexibility。有些界面不说出来，依伦理关系忍让，没大风险就联手干下去，边做边改。优点是应变效率高但是效能偶尔会打折扣。发展半导体初期常因此犯错。就以质量见长的日本为师。探索为什么他们的生产线做得到质量三不（不接受，不产出，不下放不良品）。比较之下，只能羡慕当时他们终生雇佣制，大部分女性在家主妇的社会结构，养成稳定，技术精良，知其所以然的技术人员technician，可以在生产线独立操作判断。当时台湾没这个条件，台湾的社会结构是大量女性劳动力渴望脱贫而投入工厂，而企业又偏向美式雇佣关系，流动性高。
演变出保有代工弹性的效率又确保质量效能的CIM计算机整合制造
所以，美、日、台管理体系各有千秋，美式的目标管理就是银货两讫。也是戴明最诟病。但用在购并，攻城掠地时最好用。他们教育体制鼓励从小不受拘束，要的是研发创意。企业需要人才时用钱，招之即来，苗头不对，挥之即去。东西想出来就无法耐性子去一点一滴累积“量产品质”的眉眉角角细节know how。台日韩的教育考试制度，培养了一批批被约束在书桌前解答习题，遵守纪律的好学生。投入工厂就自然一个问题一个问题的克服。再加上日本早期坚守终身雇佣制，员工向心力高，不断发掘问题，改善管理，累积技术，同为亚洲人的台湾早期最称羡日本的质量。但发现不适合以代工为主，应变及效率优先的台湾。台湾的管理体系就在美式与日式之间摸索，摆荡。
如何为这样的社会结构设计出保有代工弹性的效率又确保质量效能的管理制度是经过反复试错而得的。最后调整出最好的方式就是把日本的技师拆成操作员Operator加轮班工程师。OP完全依照工程师订出标准化SOP执行工作，只需知其然，不必知其所以然。这样的好处就是男女皆可以用，可以缩短训练时间，快速上线生产。但是在标准化还在调制tuning的期间，模糊地带尚未完全规范清楚，Miss operation做错的风险就大增。我们就利用建立新一代厂时，导入CIM计算机整合制造，用电脑程序去interlock卡住不合标准的行为。例如：检验的结果超出规格，是不可以送到下一站的。日本的技师会判定及遵守质量三不。但台湾的OP就有可能后流到下工序。我们就在计算机转账下一站时卡住，不让设备生产。这就是台式管理的哲学。只用OP的手脚，用工程师大脑设计程序交给计算机判断。因此大大的扩充了获得劳动力的来源。也就是我们古谚所言：铁打的营盘流水的兵。只是把古时的铁，改成现代的计算机化。这样的管理哲学又搭上了半导体摩尔定律。随着计算机因为半导体微缩，功能越来越强，我们又有更好的计算机系统来管理产线，制造更强大的半导体芯片。这些芯片又把CIM 提升到现在IoT 加AI智能制造的层次。帮忙简化了越来越复杂的管制流程，降低风险。产生周而复始的良性循环。
合理化及简单化消除微缩过程的复杂化
以上的思路还有个副作用，因为标准化虽然可以防错提升良率，但往往是卡住产量的杀手。标准是工程师订的，良率又是他们的KPI，自然倾向于严格的标准。所以台积电一直用以下的机制把副作用降到最低，让智能制造正确、成功的执行
1- 生产厂长主导合理化活动，检讨任何不合理、浪费的无谓标准化步骤。
2- 将合理化的KPI交付给始作俑者工程师而不是产线OP，定期跟催改善进度。
3- 在合理化的探讨中，找出可以利用计算机简单化的方法。伺机改造生产流程。
半导体的每一代新的制程微缩，都会引进更复杂的工序。从um等级时代约200道工序到nm等级时代已经是增加到1000道。
复杂是工厂的乱源也就是产能的杀手，维持原来的标准化就跑不动了。所以平时从标准化不断推动合理化，简单化的三化活动，经营出兼顾效率与效能的体系，是台积电累积三十多年，筑起高墙的秘籍。
台湾介于美日间的管理体制，最后在半导体代工产业找到养分，发明了自己独步的方法。把OT（营运技术）结合传统的儒家文化，发挥得恰到好处。不会像欧美无情的法治，也不偏倚到日本乡愿的人治。什么制度好？结合当时社会体制，文化的制度就是最佳的制度。看看日本，当终身雇佣制不见了，还死守着完全靠人把关工作质量，质量的水平就被追上了。
早期驱动台湾工程师肝、肾的除了战后婴儿潮的饥饿感外，是一群经由联考选拔出来，有着使命感夹杂优越感的工作伦理的人才。所以，把担心台积电会不会被外在地缘政治掏空的心思，多花在用心去守住这样的内在价值，与时俱进的调整进化才是未来更重要的功课。
思想文化的型塑 - ‘人’ 是量产品质最大的祸根
建立正确、有效，不能欺的智能系统
研发需要的是创意，跟别人不一样。量产要的是纪律，每个产品都要符合一样规格。偏偏生产问题大都是不遵守规范的人不经意搞出来。而处理问题不难，难的是，如何知道？靠什么方法真实快速反馈问题？每个人的描述都是正确、有效的信息吗? 如果数十万的芯片，在半导体上千道工序生产过程中发生问题，要如何是好？
古人与今人在管理的工作上都面对同样的困扰，所以古书资治通鉴里面就认真探讨信息回报系统的三不欺：“不能欺”、“不忍欺”、“不敢欺”。“子贱治单父，民不忍欺﹔子产治郑，民不能欺﹔西门豹治邺，民不敢欺。”同样是“不欺”，就有 “不忍欺”、“不能欺”、“不敢欺”的区别。宓子贱做单父县宰，为政清静无为，自己只是操弦弹琴，三年不下堂而人民大化，人们心里经常惦念着他，所以不忍欺骗他﹔子产做郑国相国时，做到“仁”且“明”，所以人们不能欺骗他﹔西门豹做邺县令，以威严猛烈驾驭风俗，所以人们不敢欺骗他。
现代ISO9000强调以事实为基础的管理体制
走入现代，ISO9000也不断强调以事实为基础的管理体制。每个管理者一定最羡慕有自动“不忍欺”的下属，其次是靠自己英明的“不能欺”、最累的就是严格监控的“不敢欺”。早期日本就以“不忍欺”的质量三不文化成为台湾及欧美仿效的对象。后来，随着产品精密复杂，人力短缺，台、美都知道不能把质量冀望在良心的人身上，良心的人培养不易，台、美的人事制度也没条件让员工“不忍欺”，质量会因此变成人质。所以开始在8吋厂的建设，花费重金导入计算机整合制造CIM的管理制度，设计的核心思路为：
“不能欺”系统的设计核心思路
1- 把所有人为的主观因素排除于‘执行流程’，全力朝运用计算机客观的纠错。
2- 要重视累积knowhow的OT营运技术，培养相关工程师及管理者，因为工程技术一挖就走。整个营运技术是点点滴滴散布在计算机化程序之中。
3- 智能制造不是用钱买电子化硬设备而已，是把OT预先想出的风险，及优化对策，这些软实力技术，运用自动化AT，信息IT科技interlock卡控掉。
4- 以合理化会议推动，持续不断地融合OT，IT，AT的改善于无形的程序逻辑。朝AI智能制造无人工厂迈进。
由于代工产业专注于生产技术的提升，而半导体的持续微缩又提供了心无旁骛的肥沃养分。台积电就象是过河卒子拼命地向前，在30年后伴随科技的进步，真的建立自古以来管理者梦寐以求，不是靠自己英明，而是AI的“不能欺”智能系统。而面对少子化的趋势，更需要坚定不移地优化这一系统才能维持住金钱挖不走，是靠营运人才时间累积的无形技术障碍。
【作者简介】
张岳维总顾问师，自1988年大学材料系毕业即投身台湾积体电路、LCD、LED的高科技制造行业，从基层工程师一路历任到品质、营运副总等高管。曾就职于华邦电子、友达光电、晶元光电，现任职于众行管理顾问公司。
专长：灯塔智能制造工厂建厂及管理
领导培育（LDI leadership Development Institute 认证）
半导体、Mini/Micro LED 的ZDTQM（Zero defect TQM）系统建构
著作：高效问题分析与改善EPAI、飞机图取代鱼骨图（著作权号：国作登字2019-L-00835129）
使命：传承高质量生产管理思路及手法给高科技主管
