司徒达贤vs.周永明　师徒解析宏达电成功策略

政大企家班经典个案研究重现

编按：今年适逢政大企家班创办三十周年，企家班「永远的总导师」司徒达贤教授也在今年荣获政大讲座教授的荣誉。为了重现企家班个案研究的教学精神，《今周刊》与政大企家班校友会合作，邀请全球智慧手机巨人、同时也是企家班校友的宏达电执行长周永明，与司徒教授举行高峰对谈，解析宏达电屡创造高峰的秘密。

为了表示对这场与司徒教授对谈的慎重，这几年惯常以牛仔裤造形现身的周永明，罕见换上西装裤，恭敬地坐在讲台上，他说，「彷佛又回到当年上课的时候。」

周永明向在场政大企管系所校友娓娓细说宏达电自一九九七年创立以来，历经跨入ＰＤＡ（个人数位助理）、智慧型手机与自创品牌三个重要转型关键的经营故事。

司徒达贤则从学界角度挑战周永明的思惟，探讨各个阶段宏达电成功策略的关键，师徒两人擦出智慧的火花，以下为精采的对谈纪要：

创新让大厂折服／借力使力快速成长

司徒达贤（以下简称司徒）：今年我们邀请到了宏达电的执行长周永明先生，从他这几年的成就来看，不仅是我们企家班之光、政大之光，甚至也是台湾之光。今天进行的形式是这样的，我也会当个学生，来听听周永明讲解宏达电的成功秘诀，然后就我的理解，我再来向他请教，现在我们就请Peter（周永明）开始今天的对谈。

周永明（以下简称周）：宏达电一九九七年创业时，只有十位员工，当时我们就在想，什么是有未来的产品？我们想到两个东西，第一就是行动通讯的东西，可以把无线电、internet（网路）都整合在一个掌上的装置；第二这个东西要很难被抄袭，我也是台湾产业出身的，我们都知道，只要产品在台湾能够被抄袭，接下来都会很惨。（观众大笑）

一开始我们比较类似工程创新公司，前三年甚至没有制造能力。不过我们当时心态是，越是没有经验，越需要磨练。而且因为我们很有想法，所以也得到国际大厂微软、高通的支持。

当我们跨入ＰＤＡ时，只有一些日商在做，但旧有的ＰＤＡ产品没有连结能力，不能作资料的转换。宏达电主动对微软提出可以用他们Win CE(作业系统)来做ＰＤＡ，刚好微软主持Win CE作业系统的负责人过去也在迪吉多（Digital）工作过，所以几乎马上答应协助我们。

我们不到一年就可以量产，所以甚至得到比尔盖兹的认同，打开了国际能见度，获得与高通这些公司的合作。

司徒：宏达电就是用自己的技术突破，在微软正好推出Win CE的转折时刻切入，所以得到微软的大力支持？

周：能够与国际产业结合是宏达电成功的重要因素。

司徒：不过这时候（一九九八年）你应该还没进企家班，所以这不算是我们的功劳。（全场大笑）

周：但我们一直想做无线电的产品，因为这类的人才全世界都很少，所以「很难抄」，但我们不会做，本来是要与康柏(Compaq)合作，但后来康柏认为ＬＧ有做手机的经验，所以转跟ＬＧ合作。

刚好有一个场合，我认识了英国电信（ＢＴ）的人，当时他们已经花了超过六十亿英磅在建立2.5G的网路，但是他们没有产品可以在这些网路上运作。所以我们一九九九年就签了约由英国电信成立专属的对口技术团队，无限制开放实验室让宏达电使用，另外我还要他们赞助宏达电新台币五亿元，并承诺采购五十万支手机。

原先预计二年，最后花了三年半，宏达电终于开发出第一支Win CE的手机，市场上反应很好，所以法国电信、德国电信还有ＡＴ＆Ｔ都还找我们合作。

谦虚开放纳百川／突破文化障碍做国际品牌

司徒：一般说来这种代工业务，多半考虑到客户竞争，通常帮Ａ客户代工时，很难也帮Ｂ客户代工；但电信业特色是英国电信很难去经营其他国家的业务；相同地，这些其他电信业者也都只在本国经营，所以当其他对手来找宏达电合作时，英国电信反而会说：「兄弟我以你为荣，你去！」是不是这样啊？

周：真的很佩服老师，一讲就是切到重点。

司徒（笑）：就像是按到穴道了吗？

周：但到二○○四年开始，客户像是惠普（hp）、O2(英国电信商)开始找其他代工厂合作了，我们知道别家迟早做得出智慧型手机这种产品，所以我们决定要做品牌，但我也不晓得该怎么做。

所以我去找了施振荣先生请教，也看了很多索尼、三星转型品牌的案例，希望宏达电做品牌，可以少走一点冤枉路。

我发现亚洲品牌遇到的共同问题就是：文化。欧美人都有优越感，很怕跟别人说在亚洲公司工作，因此通常找不到优秀的当地人，品牌业务就很难推广。但好在宏达电过去的创新累积了很多credit，所以现在我们还是可以吸收了约一千五百位外籍员工。

但是台湾文化也是有优点的，比方我们比较humble（谦虚），性格不是那么激烈，所以外籍员工要融入很容易。我们不但吸收很多外籍员工，也是一直把员工送出国去。我们常讲「世界一流」，但关在家里是看不到世界一流的，我就把工程师送出去看看国外一流公司是怎么运作的，这比什么训练都好。

现在很多客户都说宏达电是国际公司，而不像是我们韩国对手一样，本质上还是很韩国...