合创资本董事长丁明峰：经济低潮期企业应对

以下为合创资本董事长丁明峰在CEO闭门会现场分享内容摘要

开篇 

今天我们大家聚在这里非常难得，特别是在经历过疫情洗礼后的上海。今天是秋分，是收获的季节，我首先预祝各位老板今年都能有好的收获。

我们的题目给人感觉很压抑，“经济低潮期”，确实今年以来我们从媒体上看到的好消息不多。手机行业出货萎缩了近30%，苹果的新品发布黄牛都亏钱了，东欧战争，台湾局势，我们每天都跟听故事一样。

在讨论低潮期如何应对之前，我想跟大家聊一聊，在历史的长河里，我们到底处在什么样的位置？作为投资人，我也一直在思考这个问题。全球化信息技术革命，已经持续了近40年。这些年里，我认为整个大的ICT行业发展基本上就两条主线，每条主线分别有三个阶段，贯穿了过去30年整个周期的发展。IT的发展从PC，到PC互联网，再到移动互联网。CT的发展，从数字电话，到移动电话，再到智能手机。大家能清楚的看到，这两条主线都是相呼应的。在这个基础上就产生了一个全球化的经济模式，就是靠信息技术来进行全球化的资源配置。

至于说美国过去30年里大牛市，我认为是离不开这个大背景的。美国的企业除了互联网以外，你会发现半导体行业目前大都是职业经理人在管理，在某种程度上，它的毛利降到一定程度（35%以下），美国人不玩了。这个时候就是中国替代美国的时候，中国拥有庞大的市场，成就了像联想这些企业，就跟美国一样在各个时代都会诞生一些伟大的公司。

在资本市场，投资人是相对理性和有效的，叫市场有效性理论。关注的核心问题还是IRR，内部收益率。随着资本的增加，它产生的边际效益不断在下降，下降到一定程度，自然大家就会放弃这部分投资，这是有效的。大家为什么愿意买房？因为有个假设的前提，我们过去的经验告诉我们房价在不断上涨，我们的收益是可见的。为什么大家要追涨杀跌呢？按说深圳现在房子确实下降了，应该比以前便宜了，但你会发现越跌越没人买，这也是一个情况。

所以从这个意义上来讲，目前真正的危机是美国高科技产业的边际收益在下降。这也是为什么美国制裁中兴华为的故事，让5G这个概念成为了中国老百姓都挂在嘴边上的一个名词。其实5G产业大家很清楚，美国的系统设备制造商多年前就倒闭了，但是美国高通握有无线通信技术领域的海量核心专利，例如CDMA基础编码。

整个产业这么低潮是必然的。但中国的产业发展毕竟比美国推迟10年，现在正是我们追赶的好时机。

作为一个CEO，最大的压力就是现金流。不是光靠描述伟大的愿景就能养活企业，当不知道下个月的工资从何而来的时候，那才是真正的CEO需要承受的责任和压力。我觉得作为一个企业的负责人，永远要考虑长短期的结合，诗和远方，活着和苟且都得考虑。

我给大家推荐三本书，彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》、迈克尔·波特的《竞争三部曲》，还有《滚雪球》，所谓读书读经典，这也是我从事管理以后读过无数遍的三本书。企业这个概念毕竟是资本主义的产物，中国的企业发展历经了第一代、第二代，现在是第三代阿里和腾讯阶段，他们打造了生态系统。但随着国家政策的调整，要求我们民营企业逐步回归到专精特新。我们今天在座的大部分同志，所从事的产业都是竞争性行业，要求企业在竞争状态下实现自我优化和发展，在全球市场上取得竞争力。所以说，好的企业是打出来的。

企业的价值和使命 

企业的使命和价值是什么？企业通过和客户的价值交换，来为股东创造自由现金流，企业的价值基线是企业未来自由现金流的折现。

让客户有交换的欲望，有价值跟人交换，说到底就是把东西卖出去把钱拿回来，拿回来的钱是给股东做贡献的。

为什么说一定要创造自由现金流？大家不要太相信“可以亏损上市”，这里边必须有一个预期。企业能否创造自由现金流，企业价值几何，永远围绕这个主线，企业的价值基线是企业未来自由现金流的折现。

在这个资本寒冬，我特别把这一条拿出来强调，是因为未来融资会越来越困难。过去两年的资本市场确实令人眼花缭乱，但是永远不要忘记我们的使命。而所有的融资都是债，股权融资其实是成本最高的融资方式。

我对没见过、没花过这么多钱的CEO也特别担忧，因为会花钱比会挣钱还难，所以一定要做好规划。

 企业的竞争策略  

企业的竞争力到底是什么？企业的竞争力取决于自身相对于客户/竞争对手的技术、知识和资本的差异。当相对于竞争对手没有差异时，在技术上所表达出来的那些吹毛求疵的优势，在实际应用场景中是不产生商业价值的。

为什么把生态合作伙伴列为企业的竞争力之一？生态合作伙伴是什么？是大家绑在一起能挣钱的人。纵行科技今天提了一个问题“如何形成生态合作伙伴”，我觉得就是帮生态伙伴挣钱，要让他们挣到钱。如果用你的产品，他的产品竞争力能得到提升，这才叫真正的生态合作伙伴。在商场上别谈别的，都是钱。你能帮我挣钱，这事就成了。生态合作伙伴一定能够跟你达成真正的利益一致，但也不要好高骛远，最终还是靠自己。商业的开拓没有捷径，兄弟们，一步一个脚印，口碑是靠一步一步量出来的。

我觉得很多人没有想明白，相对于竞争对手、客户，你真正的竞争力是什么。咱们芯片行业好一点，毕竟下游客户大都是做模组做系统的，而软件行业特别典型，很有可能你会做的客户也会做。真正重要的是为客户和生态合作伙伴创造价值。在这个问题上一定要相对客观地评价，多问问别人，或者是通过第三方去问，不要想当然。作为CEO其实是很孤独的，你经常会误判一些事，把想成为的某一个理想或形象，当成事实。

过去几年，遇到很多自我陶醉型的CEO，我认为还是不要高估个人能力，水涨船高是企业成功的第一要素。没有一个好的赛道，没有一个大的行业背景，任何一个企业都是不可能成功的。中国手机行业赚那么多钱，是因为中国有庞大的本土市场培育。为什么日本的手机公司最后全退出了？因为日本本土声音太小。当然韩国的三星是个特例，他硬件能力太强了。庞大的本土市场是中国企业创业的最佳背景，水涨船高。别再高估自己的价值和能力，怎么去客观的评价当前的竞争环境和执行你的竞争策略才是最重要的。

商业模式 

接下来我想说的是商业模式，能否做到低成本扩张，边际成本降低。

我们大批的创业公司其实是没有资本属性的。资本属性的特征是随着资本的增加，能够形成非常有效的规模效应。很多人问，你们做VC的喜欢什么样的项目？我开个小卖店你投不投啊？小卖店如果能形成高效连锁，能形成盈利的规模效应，那就是好公司。星巴克、瑞幸咖啡都是非常成功的商业模式。

其实科技类公司也一样，科技公司最根本的竞争力是通过科技的差异化竞争策略，形成有效的护城河，但不代表你能形成有效的资本属性。大家可以思考一下，你的公司是不是能够形成有效的低成本扩张、规模化效益？

如果一个公司不具备刚才说的低成本扩张，最终你会发现随着规模的增长，它亏损不断扩大，为什么呢？要么是它竞争力不够，要么就是边际成本降低不了。

什么是好公司？随着规模的扩大，利润越来越高的公司才是好公司。如果一款芯片只卖10万片，再重新研发一款，再卖10万片，你的生意能延续下去吗？你的所有研发费用无法通过规模效应来分担。别把高科技挂在嘴边，说到底最终还是一个工业企业。之所以谈到工业，就是因为规模效应的边际成本降低，能回过头来真正做到给股东创造有效现金流，这才是我们高科技企业的价值。

经济低潮下如何发展 

 “高筑墙，缓称王” 

低潮下怎么发展，总体上我认为：“高筑墙，缓称王”。核心能力的提升是这个阶段最重要的工作。不是烧钱，不是扩业务线，而是聚焦到最核心的能力上，聚焦到最核心的客户上。在2000年互联网泡沫以后，Google 、Ebay飞速发展起来，也就是说，低潮正是淘汰产能的时候，危机危机，危中必有机。大家不要只看到悲观的一面，淘汰产能让出赛道，可以让你大步前进，这是一个强者才能生存的时代。

什么叫“高筑墙”呢？就是把你的护城河做宽。做生意无非是两件事，第一个是宽护城河，第二个是规模效应。什么叫“缓称王”呢？就是说暂时规模不是最重要的，把护城河拓宽，城墙筑牢，待到春天来临，才能大幅迈步。我认为穿越周期的企业，他们的共同特征就在于此。

所以在这个冬天，我给大家的第一个建议是不要把股权融资补充现金流当成依赖，要尽快形成有效现金流。第二个是强身健体，存好钱，少花钱，健好身。

组织能力 

 “干部队伍的建设和培养，流程的系统化” 

我特别强调组织能力，中国共产党之所以成为最优秀的创业团队，是因为它有两个特征，一是经历磨难，但不放弃基本原则，真正做到党章党规规则至上。二是内部整肃永远不停，永远把组织建设放在第一位。

民营企业的组织管理体系的建设能力普遍不强。那么如何建设一个组织呢？管理者的使命是让你的团队真正具备某种能力。

我总结三条，第一是组织的激活。第二是流程的系统化。最后是选择最合适的人员。

领导指明方向冲锋陷阵，提拔干部好中选优。管理是让别人干活，除了激励，还得要干掉人，组织的激活永远是正负激励同时存在的。各位科学家们，收起你们的怜悯心，你们的组织能力如何去体现？企业如何真正创造出自由现金流？这才是最关键的。

作为股东，我希望看到你们团队的真正成长。一个优秀的组织是将你的能力渗透到每个细胞、每个基层中去，如果画一个树形结构的话，应该要渗透到每一片叶子里。

一个公司离开CEO后几个月照样能运作，为什么？因为流程化。大家在每个节点上如何做事，我的前后左右是谁？我这个角色应该创造什么价值？大家都很清楚，而不是事事通过CEO来安排。大家记住了，三人成事，必有流程。大家商量好谁说了算，大的事怎么决策。投资公司也有流程，一整套流程出来，大家尽可能的降低风险。

中餐馆为什么没法长期连锁？就是因为大厨太贵，麦当劳为什么资本属性强，因为大厨便宜。就是说，把特别复杂的创造性的工作缩减到最少的节点，让大部分的工作能够流程化，是一个企业成本降低的最优手段。

我们在座有好多博士创业，将手艺转换成组织能力，对大家是一个非常大的考验。合创资本创立的时候，我提过一个说法，我们不会比别人更优秀，我们只专心做一件事，守好自己的码头。在没有足够资本强度的情况下，比如就要求一位投资经理守住汽车电子赛道不许动，只要报其他项目一律全否。但是如果汽车电子行业跑出了非常优秀的公司，你没见过，对不起，你可以下课了。我觉得要把大家的能力边界定义清楚，越清晰大家的活就干得越简单，这是CEO组织能力建设最重要的一个内容，而不是听说哪里有一个高手把他挖过来。

我们创业找钱找客户当然是最重要的，完成第一步以后，要想办法怎么把能力落实到员工身上。尤其是我们的高科技企业，智力资本的管理应该成为我们的第一要务。所以我推荐彼得·杜鲁克的书，管理的本质是什么？管理智力资源，不是我们工业化时代的工人管理。高端人才要真正让他发挥作用，需要长期的磨合，把他的边界能力和职责贡献要求匹配的越准，创造的价值越大。

不像大公司先岗后人，创业公司可以是因人设岗。但是大家记住了，每个人都是花钱的，如何把成本降低下来，发挥最大的作用，是很多创业公司极少考虑的事情。

寒冬来了，大家还是要认真思考如何发挥作用创造价值，把精细化的管理做好。

“让打胜仗成为企业员工的信仰” 

最后一个方面，关于企业的导向。干部的提拔应该以什么样的标准呢？评价的时候是不是应该增加一些主观性的要素？不需要，胜者为王就是唯一的评价原则。在市场上搏杀是没有公平可言的，CEO要把这个压力传导到第一线的干部和员工，让打胜仗成为企业员工们的信仰。

什么是优秀的干部？优秀的干部就是，把他放在A位置上，山头打下来了，再放到B位置上，又攻下了一座山头，这就是一流人才，可以提拔重用。所以企业里在市场一线的一定是突破性人才，需要真正给公司创造价值。我认为企业是个经济动物，非常现实，容不得情怀。

企业的使命是为股东创造自由现金流，稳定的现金流是企业生存和发展的关键，这是我今天跟大家分享的最重要的体会。最后，希望大家顺利度过寒冬！